До змісту

ЕКОНОМІКА

С. Т. Дуда,
доцент Львівської комерційної академії
О. О. Ільчук,
асистент Львівської комерційної академії

Інноваційні підходи до формування та розвитку економічного потенціалу торговельних підприємств споживчої кооперації України

Динаміка процесів, які відбуваються сьогодні в економічному житті держави, не можуть не позначитися на всіх її сферах. Особливої уваги при цьому заслуговує система споживчої кооперації України. У зв’язку з цим зазначимо, що хоча система споживчої кооперації в Україні та світі і переживає значні економічні перетворення, однак у країнах Центрально-Східної Європи кооперативний рух залишається досить поширеним, про що свідчить значна кількість високоефективних кооперативів. У Румунії зайнято в кооперації майже 23 % населення, в Латвії, Молдові, Словенії, Словаччині, Чехії 11–14 %, а частка членів кооперативів у загальній чисельності зайнятих сягає від 25 до 50 %.

Дослідження тенденцій розвитку кооперативного сектора в країнах з перехідною економікою виявило такі особливості цього процесу:

З усіх підсистем кооперативного сектора в Україні споживча кооперація є найбільш структурованою і організаційно оформленою. Цей вид кооперації діє як соціально-економічна система, його діяльність є диверсифікованою, що є характерною рисою розповсюджених у розвинених країнах багатофункціональних кооперативів. Діяльність споживчої кооперації охоплює гуртову та роздрібну торгівлю, заготівлі, виробництво, будівництво, транспорт, освіту, надання послуг і зовнішньоекономічну діяльність. Разом з тим, зазначимо, що найбільш гострими проблемами сучасного розвитку споживчої кооперації в Україні є:

  1. недостатня адаптація до ринкових форм і методів господарювання;
  2. істотне руйнування ресурсного потенціалу кооперації в умовах глобальної кризи перехідного періоду;
  3. важкий соціальний стан сільського населення, складна соціально-демографічна ситуація, низький соціально-культурний рівень розвитку села.

Для розв’язання цих і інших проблем, що нині виникають у підприємств споживчої кооперації, на нашу думку, необхідно виробити ефективну стратегію управління економічним потенціалом. Дане питання вивчали такі вчені, як І. Ансофф, А. Томпсон і Д. Стрікленд, а також вітчизняні дослідники даної категорії: З. С. Шершньова, С. В. Оборська, М. І. Каширин та ін.

Однак для досягнення необхідного рівня розвитку торговельним підприємствам споживчої кооперації необхідно поступово впроваджувати в систему управління новітні підходи, що широко застосовуються у економічно розвинених державах. Серед найбільш поширених і застосовуваних у господарській практиці назвемо такі:

Кожна з цих систем має низку особливостей. Американські вчені Девід Нортон та Роберт Каплан стверджують, що збалансована система показників являє собою модель, за допомогою якої можна сформулювати стратегію і довести її до відома кожного працівника в найбільш послідовній і доступній формі. Основна ідея цієї моделі – надання менеджменту фірми (торговельного підприємства) компактної та найважливішої інформації, яка відображає всі аспекти діяльності організації.

Інформація в такій моделі поділяється на чотири блоки, які називаються перспективами:

Щодо реакції на події, то показники блоку «Фінанси/Економіка» є пізніми, на відміну від інших трьох блоків, які дають можливість своєчасно реагувати на події. Після визначення показників кожного блоку вони закріплюються в причинно-наслідковому зв’язку. Саме ця особливість моделі Balanced Scorecard є ключовою, тому що дозволяє визначити джерело змін того чи іншого показника [4, с. 13].

Система поліпшення та вимірювання продуктивності Productivity Measurement and Enhancement System (ProMES) побудована на трьох принципах:

Найбільш важливою відмінністю від інших концепцій є розділення організаційної структури та працівників торговельного підприємства таким чином, щоб оцінювалися не лише досягнення структурного підрозділу, а всіх працівників окремого підрозділу [6].

Негативним у цій концепції є те, що менеджери не завжди здатні приділити увагу оцінці діяльності кожного працівника під час досягнення мети. Це зумовлено неспівставністю даних оцінки, зокрема не фінансових показників, які пов’язані з оцінкою клієнтського чинника.

Концепція внутрішнього ринку (Hewlett Packard) – одна з найбільш внутрішньо спрямованих моделей оцінки результатів торговельного підприємства. Основою такої моделі є перехресна оцінка підрозділів одного торговельного підприємства. Алгоритм оцінки тут відбувається таким чином:

  1. Опис процесів між підрозділами торговельного підприємства.
  2. Встановлення параметрів вимірювання процесу.
  3. Передбачення подальшого розвитку окремого підрозділу та торговельного підприємства попередніх оцінок.
  4. Обговорення між підрозділами основних параметрів продукції, робіт, послуг і встановлення внутрішніх стандартів якості.
  5. Фіксування стандартів якості та критеріїв їх виміру.
  6. Проведення постійної оцінки та поліпшення поточної діяльності торговельного підприємства.

За результатами такої роботи кожний підрозділ складає звіт, в якому оцінюються п'ять сфер діяльності: процес, планування, участь працівників, управління процесами й орієнтація на клієнта, поліпшення процесів.

Рис. 1. Оцінка «Концепція внутрішнього ринку» компанії Hewlett Packard

Ще одна поширена концепція вимірювання досягнень, запропонована компанією «Ернст & Янг», полягає у тому, що складові частини загальної стратегії управління економічним потенціалом торговельного підприємства розглядаються окремо, і для кожної з них встановлюються критичні фактори ефективності з відповідними їм показниками. При цьому оцінюються окремо всі потенційні можливості торговельного підприємства – від фінансових результатів діяльності до показників задоволення клієнтів [7].

Таким чином, проаналізувавши світові тенденції формування стратегії управління економічним потенціалом торговельного підприємства в системі споживчої кооперації, необхідно наголосити, що поряд із фінансовими показниками важливу роль відіграють показники, які характеризують стан ринку та задоволення клієнтів, оскільки ці фактори безпосередньо впливають на прибутковість торговельного підприємства та зміцнення його позицій. Дана складова є вирішальною для ефективного функціонування торговельного підприємства. Тому під час створення стратегії управління економічним потенціалом необхідно брати до уваги як фінансовий, так і клієнтський складники, вплив яких показано на рис. 2.

Рис. 2. Вплив клієнтської складової на формування стратегії управління економічним потенціалом торговельного підприємства

Отже, світовий досвід економічно розвинених країн свідчить, що у ході розробки стратегії управління економічним потенціалом торговельного підприємства у системі споживчої кооперації необхідно враховувати інноваційні підходи. Зокрема використання інноваційно-аналітичних систем, побудованих на принципах методології оцінки результатів, які становлять систему «аналіз – синтез – прийняття рішення», призводить до підвищення прибутковості діяльності, та є необхідною передумовою їх успішного функціонування, оскільки ефективною стратегією управління є лише та, що ґрунтується на конкретних показниках, які можна виміряти.

Література
  1. Ансофф И. Стратегическое управление. Учеб. пособ. / Пер. с англ. – М.: Экономика, 1989. – 519 с.
  2. Оборська С. В., Шершньова З. С. Стратегічне управління: Навч. посіб. – К.: КНЕУ, 1999. – 384 с.
  3. Злыдень И. Принципы системного управления конкурентным потенциалом предприятия // Бизнес-информ. – 2005. – № 7–8. – С. 66–70.
  4. Каширин М. Эффективный инструмент управления компанией // РИСК. – 2004. – № 2. – С. 12–15.
  5. Модель економічного зростання України в умовах дефіциту ресурсів: матеріали роботи “круглого столу” / За ред. д.е.н., проф. А. І. Мокія – Львів: ЛФ НІСД, 2007. – 90 с.
  6. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.intalev.ru
  7. [Електронний ресурс]. – Режим доступу: http://www.management.com.ua
До змісту